Евразийский
научный
журнал
Заявка на публикацию

Срочная публикация научной статьи

+7 995 770 98 40
+7 995 202 54 42
info@journalpro.ru

Организация инновационного менеджмента

Поделитесь статьей с друзьями:
Автор(ы): Дадажонова Манзурабиби Ганижановна
Рубрика: Экономические науки
Журнал: «Евразийский Научный Журнал №6 2016»  (июнь)
Количество просмотров статьи: 1519
Показать PDF версию Организация инновационного менеджмента

Дадажонова Манзурабиби Ганижановна
Студентка 1 курса по направлению «Менеджмент»
Андижанский сельскохозяйственный институт.

Процесс инновационного менеджмента требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к меняющимся ры­ночным условиям. Больше всего этому способствуют дивизиональная и матричная структуры управления.       

Дивизиональная структура позво­ляет создать небольшие и достаточно экономически самостоятельные организации, которые обеспечивают высокую степень гибкости при проведении интенсивной инновационной политики.

Матричная структура предусматривает создание внутри организации целевых коллективов для решения конкретных проблем или реализации конкретных программ. Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия и несет ответственность за координацию деятельности всех участников этой программы.

Инновационный менеджер имеет дело с прогнозами, расчетами и ожидаемыми показателями, учитывающими специфику инновацион­ной деятельности. Он не должен быть самым лучшим технологом фир­мы, самым талантливым ученым или самым изобретательным инжене­ром. Но он должен уметь трансформировать предвидения исполни­тельного директора в техническое задание по исследованию альтернатив, открывающихся для реализации этого предвидения, оп­ределить границы этих альтернатив, оценить затраты и выгоды по каж­дой альтернативе, а также те возможности, которые каждая альтерна­тива обеспечит в качестве базиса для устойчивого превосходства в кон­куренции. Он должен понимать, каким способом лучше всего приобретать новые технологии и как их применять. Короче говоря, он должен понимать, что такое экономичность и эффективность и в чем состоит разница между ними. В этом и заключается его работа.

Исполнительный директор организации должен понимать достаточно много в управлении технологией, иначе он будет не в состоянии ставить перед инновационным менеджером важные вопросы об ограничениях и альтернативах. Он должен понимать и решать ключевые стратегические вопросы в сфере технологии.

Главными среди них являются следующие:

  1. Какие альтернативные технологии могут удовлетворить требова­ния покупателей на рынках, где компания вступила или намеревается иступить в конкуренцию? Какие технологии использует каждая из конкурирующих фирм?

  2. На каких двух-трех ключевых параметрах покупатель концен­трирует свое внимание, принимая решение о покупке? Как эти ключевые, с точки зрения покупателя, факторы соотносятся с техническими характеристиками товара или с техническим заданием на его проекти­рование для каждой технической альтернативы?

  3. Как близко или как далеко находится компания от исчерпания пределов возможностей по каждой альтернативе? Какой технический потенциал остался по каждой альтернативе? Какие существуют пути и возможности, чтобы обойти эти ограничения?

  4. Как высоко оценивает покупатель оставшийся нереализован­ным технический потенциал? В какие затраты для компании обойдет­ся его достижение?

  5. Какую долю рынка с учетом технической ценности товара, с точки зрения покупателя, может захватить фирма-производитель при данной структуре отрасли, имеющихся у покупателей альтернативах, а также при существующих или ожидаемых законах? Как долго фирма-производитель может удерживать эту долю? Будет ли эта доля на рынке доста­точно велика и сохранится ли она так долго, чтобы обеспечить адекват­ную прибыль на инвестиции? Нет ли у какой-нибудь одной фирмы-производителя возможности обогнать другие компании?

  6. Когда каждая техническая альтернатива станет конкурентоспо­собной и как долго ею останется? Может ли наша или какая-либо дру­гая фирма разработать данную технологию настолько быстро, чтобы успеть вовремя?

Даже просто задавая эти вопросы и требуя честных ответов, испол­нительный директор направит свою компанию по пути разработки существенно лучших и более живучих стратегий.

Инновационные процессы могут быть организованы как внутри предприятия, так и при помощи специально созданных компаний. Инновационный бизнес в различных организационных рамках стано­вится   посредником между фундаментальной наукой и интересами предпринимателей, так как инновационный процесс рассматривается как доходный.

Самой заметной формой подобных организаций является венчур­ная фирма. Это очень гибкая и мобильная структура, которая отличает­ся высокой и целенаправленной активностью, что объясняется прежде всего личной заинтересованностью работников фирмы и инвесторов и скорейшей коммерческой реализации разрабатываемой идеи, техно­логии, объекта или изобретения, причем с минимальными затратами. Венчурные фирмы создаются на договорной основе на денежные сред­ства, полученные от нескольких юридических или физических лиц. Характерной особенностью инвестирования в венчурный бизнес явля­ется вложение финансовых средств без всяких гарантий и материаль­ного обеспечения со стороны венчурных фирм.

Венчурное финансирование имеет высокий риск, когда прямые инвестиции предоставляются в обмен на долю акций компании, что обосновано лишь верой в успех венчурной деятельности и отсутствием возможности проводить собственные исследования и разработки, Вносимые в уставной капитал средства инвестора предоставляются на длительный срок и на безвозмездной основе и предусматривают активное участие инвестора в управлении фирмой.

Наибольшее распространение венчурные фирмы получили в нау­коемких отраслях экономики, поскольку научно-технический про­гресс дал мелким и средним внедренческим и высокотехнологичным фирмам современную технику, которая позволяет вести производство и разработки на высоком техническом уровне и требует сравнительно небольших затрат.

Крупным корпорациям, имеющим дорогостоящее оборудование и устойчивые позиции на рынке, выгодно финансировать мелкие внедрен­ческие фирмы и, в случае успеха, двигаться по проверенному ими пути.

Другой организационной формой инновационной деятельности являются инжиниринговые фирмы. Они представляют собой соедини­тельное звено между научными исследованиями и разработками и между нововведениями и производством.

Основными направлениями деятельности инжиниринговых фирм являются:

  • оценка вероятной значимости коммерческой конъюнктуры, полезной модели, изобретения;

  • техническое прогнозирование инновационной идеи, будущей технологии научно-технической продукции;

  • оказание услуг в процессе внедрения объекта разработки;

  • пусконаладочные работы.

Инжиниринговые фирмы объединяют ресурсы и координируют действия нужных специалистов для отработки рискованных техноло­гий и образуют для этих целей венчурные предприятия.

Внедренческие фирмы специализируются на внедрении не использованных владельцами технологий патентов, продвижении на рынок лицензий, доведении изобретений до промышленной кондиции, производстве небольших партий изделий с последующей продажей лицензий.

Литература

  1. В.И.Королева. Менеджмент - Учебник, Москва: Экономист, 2005 год.

  2. Н.И.Кабушкин. Основы менеджмента. Минск, 2001 год.

  3. А.Н.Фоломьева. Инновационный тип развития экономики. РАНС. 2008 год.

  4. А.М.Мухамедьярова. Инновационный менеджмент, Москва – ИНФРА, 2008год

  5. Ю.В.Вертакова.Управление инновациями, Москва - 2008 год