Лучшие практики для проджект-менеджеров в IT-индустрии

Аннотация: В статье представлены результаты исследования лучших практик для руководителей проектов в сфере разработки и применения информационных технологий. Целью является выявление эффективных подходов к управлению проектами в IT-сфере, а также определение ключевых факторов, влияющих на их успех. Исследования показали, что наиболее эффективными практиками являются гибкая методология, активное общение с командой и клиентами, а также постоянный мониторинг и контроль проекта. В статье также рассмотрены возможности практического применения полученных результатов для улучшения управления проектами в индустрии компьютерных технологий.

Ключевые слова: проджект-менеджмент, IT-индустрия, гибкая методология, коммуникация, контроль проекта, управление проектами.

Best Practices for Project Managers in the IT Industry

Abstract: The article presents the results of a study of best practices for project managers in the field of development and application of information technologies. The goal is to identify effective approaches to project management in the IT sphere, as well as to determine the key factors influencing the success. Research has shown that the most effective practices are agile methodology, active communication with the team and clients, as well as constant monitoring and control of the project. The article also considers the possibilities of practical application of the obtained results to improve project management in the computer technology industry.

Keywords: project management, IT industry, agile methodology, communication, project control, project management.

В сфере разработки и применения информационных технологий управление проектами является ключевым фактором успеха компаний. Менеджеры проектов играют решающую роль в реализации проектов, и их эффективность напрямую влияет на результаты компании. Однако, несмотря на это, многие компании сталкиваются с проблемами при управлении проектами, такими как превышение сроков, превышение бюджета и снижение качества.

Роль проджект-менеджера

Проектное управление в IT-индустрии является сложной задачей, которая требует от менеджера проектов быть способными эффективно планировать, организовывать и контролировать свое «детище». Отталкиваясь от рекомендаций Project Management Institute, можно утверждать, что первый шаг в любом деле — определение целей и задач. Руководитель проекта должен четко понимать, что является основной целью проекта, и какие задачи необходимо решить для ее достижения. Для этого необходима разработка проектного плана, который будет служить ориентиром и руководством для команды, работающей над выполнением поставленных задач. Он должен включать в себя такие компоненты: краткое описание проекта, его цели, задачи, график выполнения задач, их последовательность, взаимозависимость и ресурсы. Обязанностью менеджера является подготовка такого плана и осуществление контроля за его исполнением, который включает в себя мониторинг прогресса проекта и принятие корректирующих действий, если они необходимы. Для этого используются различные инструменты и методы, такие как графики Ганта, диаграммы зависимости и отчеты о прогрессе. При этом менеджер всегда должен быть готов к тому, что в план проекта будет необходимо вносить изменения и, соответственно, корректировать его реализацию. Также менеджер должен обеспечить соответствие проекта требованиям и стандартам качества. Это включает в себя разработку плана качества, определение соответствующих критериев и мониторинг прогресса. Невозможно обойтись и без планирования и управления закупками материалов, оборудования и услуг, необходимых для проекта. Именно проджект-менеджер управляет финансами проекта, включая бюджетирование, учет и отчетность [1].

Менеджер также должен определить контекст дела. Это понимание позволит правильно спланировать проект, собрать подходящую команду, избежать критических ошибок и принимать правильные управленческие решения, чтобы оперативно реагировать на изменения и обеспечивать успешное выполнение поставленной задачи.

Реализация проекта в любой компании происходит в определенном контексте, который включает в себя набор идей, смыслов и зависимостей, проявляющихся на всех этапах.

В структуре контекста можно выделить четыре основных составляющих, которые должны быть в постоянном фокусе внимания проектного менеджера:

1. Политика: конфликты интересов, политические условия взаимодействия различных участников и организационных подразделений в процессе реализации проекта, наличие альянсов и влияния заинтересованных сторон. Требует понимания политической обстановки в организации и умения управлять конфликтами интересов.
2. Бюрократия: степень иерархичности и вертикаль принятия решений, значимость формализованных процессов. Требует понимания организационной структуры и умения работать в рамках установленных процессов.
3. Фабрика: комплексность изменений, затрагиваемых проектом, их взаимосвязь с другими технологиями и критическими процессами в организации. Требует понимания технических аспектов проекта и умения управлять изменениями.
4. Семья: организационная культура, устойчивость межличностных отношений в проекте, наличие командного духа и системы ценностей. Требует понимания социальных аспектов проекта и умения создавать и поддерживать командный дух.

Если проджект-менеджер изначально неправильно понял контекст, это может привести к системным проблемам, приостановке или даже отмене проекта.

Гибкая методология

Эта практика является одной из наиболее эффективных в проджект-менеджменте, поскольку она позволяет команде быстро реагировать на изменения и адаптироваться к новым требованиям. С её помощью можно сосредоточиться на ключевых задачах и исключить ненужные процессы.

Гибкая методология основана на принципах адаптивности, итеративности, коллаборации и прозрачности. Она может быть реализована с помощью различных методов, например:

— Scrum: включает в себя использование ролей, таких как Product Owner, Scrum Master и Development Team.

— Kanban: фокусируется на визуализации потока работы и ограничении количества задач в работе.

— Lean: фокусируется на минимизации отходов и максимизации ценности.

К преимуществам гибкой методологии относят регулярную поставку ценностной части продукта заказчику, а также более высокие качество результата проекта и удовлетворенность заказчика. Однако, гибкая методология также имеет недостатки, это — необходимость заказчику быть вовлеченным в разработку продукта на постоянной основе, более высокая сложность управления проектом и большое количество рисков. Этот подход также требует от команды более высокого уровня навыков и знаний. Ведь, как утверждает Гарольд Керзнер в своей «библии управления проектами», проектная команда является ключевым фактором успеха любого проекта. И ответственность менеджера проекта собрать коллектив из опытных и квалифицированных специалистов, которые могут работать вместе для достижения общих целей [2].

Активное общение с командой и клиентами

Проджект-менеджер должен обладать высоким уровнем коммуникативных способностей, быть в состоянии эффективно общаться с командой и клиентами, чтобы понять их потребности и ожидания. Эта практика позволяет вовремя выявить и решить проблемы, которые могут возникнуть в ходе проекта [3].

Активное общение с командой и клиентами основывается на принципах открытости, доверия, четкости, регулярности и активном слушании. Оно может быть реализовано с помощью различных инструментов, таких как:

— Регулярные встречи: командные встречи, встречи с клиентами, ежедневные встречи и прочее.

— Коллаборативные инструменты: такие как Jira, Trello, Azure DevOps, которые обеспечивают для всей команды прозрачность статуса проектных задач, позволяют команде работать над запланированными задачами вместе и видеть прогресс в реальном времени.

— Электронная почта: является одним из наиболее распространенных способов общения.

— Мессенджеры: Slack, Microsoft Teams, позволяющие членам команды быстро обмениваться информацией по проекту и быть всегда на связи.

Также одним из важнейших аспектов проектного управления является оценка и анализ. Проджект-менеджер должен постоянно оценить результаты проекта и анализировать данные для определения областей для улучшения [4]. Зачастую это невозможно выполнить без активного общения с командой и клиентами. Поэтому, эта практика является крайне необходимой, ведь она позволяет команде работать вместе, и обеспечивает клиентам полноценный доступ к информации о проекте и его прогрессе.

Постоянный мониторинг и контроль проекта

Мониторинг и контроль состояния проекта являются постоянным объектом внимания менеджера, который должен быть в состоянии отслеживать прогресс и выявлять проблемы, которые возникли или могут возникнуть в ходе выполнения проекта. Это позволяет вовремя вносить коррективы в порядок реализации проекта и предотвратить превышение сроков и бюджета. Как пишет Эрик Ларсон, хороший проджект-менеджер способен выявить потенциальные риски и разработать план по их минимизации [5].

Такая практика считается важным составляющим факторов успеха проектного управления.

Инструментами для постоянного мониторинга и контроля являются:

— Дашборды: позволяют команде отслеживать прогресс проекта в режиме реального времени.

— Отчеты: позволяют команде и заказчику анализировать данные и идентифицировать проблемы.

— Метрики: такие как burn-down charts, velocity charts, и т.д., позволяют команде грамотно планировать и измерять прогресс проекта.

— Аgile практики: позволяют команде работать в итеративном режиме и отслеживать прогресс проекта.

В заключение отмечу, проектное управление в IT-индустрии является сложной задачей, которая требует от проджект-менеджеров быть способными эффективно планировать, организовывать и контролировать проекты. Используя эти лучшие практики, можно достичь успеха в своих проектах и обеспечить высокую эффективность и качество результатов.

Список источников:

1. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) / Project Management Institute. — 6th ed. — Newtown Square, PA : Project Management Institute, 2017. — 756 p.
2. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. — 12th ed. — John Wiley & Sons, 2017. — 864 p.
3. Schwalbe K. Information Technology Project Management. — 9th ed. — Cengage Learning, 2018. — 656 p.
4. Gido J., Clements J. P. Successful Project Management. — 7th ed. — Cengage Learning, 2017. — 552 p.
5. Larson E. W., Gray C. F. Project Management: The Managerial Process. — 7th ed. — McGraw-Hill Education, 2017. — 688 p.